Klantreis In Kaart Brengen

Published Oct 18, 20
12 min read

Customer Journey Map Maken we think next

Het begint bij het grote doel van de klant. Wat wil hij of zij bereiken en op welke manier probeert zij dat te realiseren? Een tandje dieper: welke producten en/of diensten 'huurt de klant daarvoor in'? En dan hebben we de customer’s journeys die nodig zijn om een product of dienst blijvend te kunnen gebruiken, of te verbeteren.

“De ene klant is de andere niet” is voor zo’n beetje iedereen een open deur (alhoewel het mij nog steeds verbaasd hoeveel bedrijven daar geen rekenschap van lijken te geven). Het is ook belangrijk om je te realiseren dat . De context waarin deze ene klant zich bevindt, is namelijk veel bepalend.

Zelfde man, zelfde moment, zelfde product, andere beleving. Kanalen zijn geen touchpoints. En dat geldt zowel voor distributiekanalen als voor communicatiekanalen. Ze zijn er om iemand in een bepaalde context verder te helpen een (deel van zijn) doel te bereiken. Geen idee wat de waardepropositie van jouw touchpoint is? Dan is het er waarschijnlijk geen, althans geen goede.

Althans, dat zou die moeten zijn. Moet je wel weten welke vervolgstap er nodig is vanuit het oogpunt van de klant. Anders gaat die lekker zijn eigen weg en kunnen jouw touchpoints onverrichter zake afgevoerd worden. the customer journey we think next. Inzicht in de customer’s journey ontstaat door de volgende fasen: Een begrip te krijgen van haar drijfveren, behoeften, wensen en de context waarin deze zich openbaren.

Grip te krijgen op de criteria die de klant hanteert om voor zichzelf te bepalen of ze al dan niet succesvol is in het behalen van haar einddoel en de milestones ertussen. Een begrip te vormen van de touchpoints die ze gebruikt of tegenkomt en de volgorde waarin, op haar reis. the customer journey we think next.

Voordat ik in iets meer detail in ga op de vijf fasen, wil ik benadrukken dat ze weliswaar volgordelijk zijn, maar dat ze elkaar ook beïnvloeden. In fase 3 kun je dus best tot de conclusie komen dat je nu beter begrijpt welke criteria er in fase 2 hadden moeten komen te staan.

In zo’n situatie zul je ook altijd even moeten toetsen of dat niet consequenties heeft voor de opvolgende inzichten die je al hebt opgedaan. Pas als je het allemaal weer goed kunt rijmen, ga je weer verder. Stappen 1, 2 en 3 zijn eigenlijk alleen inzichtelijk te krijgen door middel van kwalitatief onderzoek.

Voorbeeld Customer Journey

Dat vraagt een gedegen aanpak om te voorkomen dat je in allerlei valkuilen van het doen van kwalitatief onderzoek doen valt. En dat begint al bij het selecteren van de kandidaten voor deelname maar laat zich vooral gelden in de diepgaande interviews (altijd thuis bij de klant). Zo is het bijvoorbeeld belangrijk om open vragen te blijven stellen en niet te concluderen.

Dat doe ik zelf ook. Dit zijn vaak niet de geëigende marktonderzoekers, maar veel meer de niche-consultancies in de hoek van service & value proposition design. Een achtergrond in industrieel ontwerpen vind ik zelf belangrijk, omdat dit mensen zijn die vanaf het begin van de opleiding veel aandacht besteden aan het vergaren van klantinzichten.

In fase 1 is het dus belangrijk om te begrijpen wat klanten nu echt beogen en wanneer behoeftes ontstaan. Om het praktisch te houden is het wel zo handig om een beetje richting mee te geven aan de klant die mee doet. Zo heb ik dit onderzoek gedaan voor een schadeverzekeringen en in de hoek van vermogensopbouw voor later.

Deze fase leidt vaak tot het gevoel dat er open deuren worden ingetrapt. Het is tenslotte geen rocket science om vast te stellen dat klanten op zoek zijn naar zekerheid en dat ze daarom vaak verzekeringen afsluiten - klantreis in kaart brengen. Maar alles wat je daaromheen te weten komt over wat dat dan voor ze betekent (of juist niet) en wat ze drijft, daarin zit de rijkdom.

Deze maken het geheel levend en je empathie groeit met ieder verhaal. Over het algemeen is het voldoende om tussen de 15 en 30 diepgaande interviews te houden. Hoe specifieker het onderwerp, hoe minder interviews, is de stelregel die ik daarbij hanteer. Fase 2 gaat over de stappen, de milestones op weg naar het doel.

En ieder van die fases blijkt weer uit allerlei kleinere stapjes te bestaan. Zo werden googlen en Independeren vaker genoemd in het customerdecisionjourneyonderzoek, maar veelal met verschillende doelen voor ogen (the customer journey we think next). Zo googlet men zowel om de betekenis van moeilijke verzekeringsbegrippen te leren begrijpen en bijvoorbeeld om meerdere aanbieders te leren kennen.

Dit geeft vaak een heel goed inzicht in wat er goed gaat en wat niet en vooral waar generieke frustraties zitten - the customer journey we think next. Het gaat dus ook zo min mogelijk over jou en jouw service. Het gaat over de klant. Criteria die je hier vaak tegenkomt zijn 'is duidelijk van toepassing op mij', 'eenvoudig en snel te begrijpen', 'ik hoef niet meteen alles in te vullen' en 'teveel of te weinig keuzemogelijkheden'.

Customer Journey Mapping wethinknext.com

Het idee is feitelijk dat je bij het implementeren van je acties naar aanleiding van je inzichten op basis van het toetsen van deze criteria kunt zien hoe succesvol je bent. Aan het einde van deze drie fases is het vaak al goed mogelijk om een soort van customerjourneymap te tekenen. the customer journey we think next.

Customer Journet we think nextJourney Map

Een map van de klant zijn mind wel te verstaan, op zijn reis om zijn doel te bereiken. Ik vind deze maps vaak zeer verhelderend. Pas in fase 4 kom je tot het intekenen van de touchpoints. In deze tijd geen gemakkelijke opdracht. Je kunt het klanten namelijk vragen, maar het geheugen is slecht.

Hier probeer ik dus altijd zo feitelijk mogelijk te werk te gaan. Combineer data die je hebt uit je contact center (calls en call-redenen bijvoorbeeld) met online data over websitebezoek, e-mails, clicks op banners etcetera. En doe het samen met een paar collega’s vanuit verschillende disciplines en achtergronden. De wisdom of the crowds doet dan namelijk zijn werk.

En die waarheid die je in al die fases hebt gevormd, vraagt er natuurlijk om om kwantitatief gevalideerd te worden. Ook dat laat ik vaak door externe experts doen, maar met eenvoudige online vragenlijsten kom je ook hierin al een heel eind, alhoewel ook hier voldoende valkuilen te vinden zijn. stappen customer journey wethinknext.com.

Die helpt namelijk om het verhaal te vertellen. En dat is belangrijk. Want zonder het verder vertellen van de verhalen, de inzichten en de conclusies gebeurt er waarschijnlijk vrij weinig met je inspanningen. En dat zou natuurlijk zonde zijn. the customer journey we think next.

Wij wensen je veel klanten toe. Deze uitspraak heb je vast vaker gehoord. Nieuwe klanten binnenhalen is makkelijker gezegd dan gedaan? Er komt nogal wat kijken voordat je website aantrekkelijk wordt gevonden en klanten bij je langskomen laat staan direct bij je kopen. Als het bij je bedrijf een komen en gaan van klanten is, is je propositie dan wel op orde? Of erger nog je trekt helemaal geen klanten aan met je website of webshop! Dan is er zeker ‘werk aan de winkel’ - stappen customer journey wethinknext.com.

Het tweede probleem is nog groter. Uit onze ervaring weten we dat het erg moeilijk is om één soepel proces uit twee geheel verschillende methodieken en toolsets, Agile en DevOps, te bouwen. In het verleden zagen we hierover een aantal mislukte pogingen die veel tijd, geld en moeite hebben gekost met weinig waarde en voordelen als resultaat.

Customer Journet wethinknext.com

We hebben één uniform en enkel proces nodig voor de ontwikkeling én levering van software. the customer journey we think next. Dit is de weergave die zegt: Lean werkwijzen zijn gericht op het identificeren en elimineren van verspilling. Merk op dat noch Development, noch Operations in bovenstaande zin wordt genoemd. Naar mijn mening is het belangrijker om te beseffen dat deze flow begint bij de business en eindigt bij de business.

In een notendop is het erg moeilijk om de laatste mening te zien door gewoon naar de term "DevOps" te kijken. Men moet het volledige artikel lezen om te begrijpen wat DevOps betekent en welke problemen met deze methodologie kunnen worden opgelost. Omdat ik zelf erg pragmatisch ben, behandel ik ITIL/ITSM, COBIT, PRINCE2, TOGAF, Agile, Lean en natuurlijk DevOps als hulpmiddelen in mijn toolset - afhankelijk van het probleem dat opgelost moet worden.

Interessant genoeg duurde het een aantal decennia om ITSM (IT Service Management) te waarderen en eindelijk te begrijpen dat het niet alleen "op procesmatige wijze IT-diensten leveren en beheren" is. Bedrijven die ITSM omarmen en verder gaan dan alleen toepassen op de Servicedesk, de servicecatalogus en SLA's, slagen erin meer profijt te trekken van de methodiek en meer waarde te genereren voor zichzelf en hun klanten.

February 21st, 2019 by maurits (Derde blog van een serie over digitale transformatie.) Een belangrijke voorwaarde voor het leveren van digitale proposities aan klanten is dat de operationele backbone of backoffice van de organisatie voldoende is gedigitaliseerd en efficiënt op orde is. Hoe zo’n goed georganiseerde operationele backoffice eruit ziet, ga ik in deze blog op in.

De organisatie is immers niet ingericht om digitaal te werken. Over de jaren heen is ongetwijfeld sprake van veel afdelingsgerichte ontwikkelde producten en diensten. Deze dienstverlening wordt ondersteund door een mix van bedrijfsprocessen, systemen en data. Het resultaat is vaak een gefragmenteerde, arbeidsintensieve omgeving, waarbij afdelingsgericht werken dit geheel nog versterkt.

Dit type klantervaring is moeilijk digitaal schaalbaar. Digitale business vraagt grote veranderingen van de organisatie op alle fronten. Het bieden van digitale proposities aan klanten betekent dat veel aan een dergelijke backoffice moet veranderen. Digitale klanten moeten immers instant worden bediend. Klanten zijn inmiddels gewend aan de service van online aanbieders als Bol.

com. Men verwacht van andere organisaties eenzelfde digitale gebruikerservaring. the customer journey we think next. Dit legt de lat hoog, zeker voor traditionele organisaties die de stap willen maken naar digitale business. Het vraagt om de klant centraal te stellen, van buiten naar binnen te denken en de organisatie daar op in te richten. Digitale proposities zijn een katalysator voor stroomlijning naar een efficiënte business.

Stappen Customer Journey wethinknext

Een superieure digitale klantervaring bieden vraagt om het efficient op elkaar laten aansluiten van bedrijfsprocessen waarmee een snelle en naadloze propositie aan de klant wordt geleverd. Met naadloos bedoelen we het zonder haperingen doorlopen van alle processen van begin tot eind die nodig zijn om de digitale propositie te leveren.

Om dat te realiseren moeten diverse hordes worden genomen. Het vraagt om sterke harmonisatie en onderlinge afstemming van processen, systemen en data. Processen moeten bij voorkeur maar op één manier worden uitgevoerd, voor alle distributiekanalen gelijk en op een manier die te digitaliseren is. Dit doet een groot beroep op de verandercapaciteit van de medewerkers binnen de organisatie en betekent meer discipline, minder vrijheid in het dagelijkse werk en synchroon werken in het tempo van de klant.

Dit vraagt een kanteling van afdelingsgericht denken naar een klantgerichte cultuur. Eens per maand factureren en de mogelijkheid van achteraf betalen zal bij digitale dienstverlening veranderen in direct betalen en meteen de factuur ontvangen. Over drie dagen pas leveren in plaats van morgen? Dan gaan klanten kijken bij andere aanbieders.

Uiteraard zullen de sturingsindicatoren in de organisatie ook mee veranderen: van primair sturen op geld of voorraad naar klanttevredenheid, aantal bezoeken aan de website of app, retentie van klanten enzovoort. Digitale dienstverlening vraagt om instant leveren en efficiency in de dienstverleningsketen. Dit stelt uiteraard eisen aan de onderliggende ICT-systemen en het applicatielandschap.

Customer Journey Touchpoints wethinknext.comCustomer Journet wethinknext

De systeemketen zal hier op moeten worden aangepast. Dit vraagt meestal ingrijpende, soms langdurige en kostbare aanpassingen van ICT-systemen. Zeker als delen van het applicatielandschap nog niet volledig on-line real-time werken. Voor sommige (publieke) diensten is er sprake van een applicatielandschap dat verdeeld is over de gehele branche, met meerdere actoren en ketenpartners.

Bijvoorbeeld bestellen en maken bij de eigen organisatie en leveren door een externe partij. Bij voorkeur worden standaard interfaces of API's (application programming interfaces) gebruikt, waardoor het ook mogelijk is om snel te kunnen switchen van ketenpartners en hun ondersteunende systemen. Een voorbeeld uit de branche van openbare bibliotheken maakt duidelijk hoe lastig samenwerking tussen (gelijksoortige) partijen in een divers applicatielandschap kan zijn - the customer journey we think next.

Het gaat hier om een relatief eenvoudige klantvraag, dat bij een naadloze digitale werking veel gemak oplevert, doch in de praktijk vraagt om een complexe oplossing op meerdere niveaus (bestuurlijk, technisch en financieel). Een kosten/baten analyse zal hierbij moeten antwoord geven of de kosten tegen de baten opwegen. Complexe applicatielandschappen vormen regelmatig dure hordes voor eenvoudige klantvragen - die zodra weggenomen - veel gebruiksgemak opleveren.

Wat Is Een Customer Journey

Bijvoorbeeld via het digitale kanaal instant betalen via Ideal en direct een factuur ontvangen en daarnaast het traditionele maandelijkse factureren en achteraf betalen (the customer journey we think next). Of via het digitaal aan de klant thuis leveren binnen één dag en de fysieke de winkels één of twee keer per week bevoorraden. Het beheren van twee verschillende digitale oplossingen heeft de nodige ICT-kosten tot gevolg.

De sleutel ligt hier in vereenvoudiging en standaardisatie van de traditionele dienstverlening of gelijk trekken met de digitale dienstverlening. Om zo financiële ruimte te kunnen maken voor verdere innovatie van de digitale dienstverlening. Om de digitale proposities te leveren zijn de voor die propositie juiste data nodig. Als de klant bijvoorbeeld inzicht wordt gegeven in de voortgang van het bestelproces.

Ook is verregaand inzicht in klantgegevens nodig. Bij veel traditionele organisaties worden helemaal geen klantgegevens vastgelegd. Soms zijn de klantgegevens verspreid over de organisatie. Zeker waar diensten aan klanten afdelingsgewijs worden geleverd. Hierdoor is een integraal klantbeeld van welke producten en diensten de organisatie per klant levert meestal niet aanwezig.

Customer Journey Map Maken wethinknextCustomer Journet wethinknext

Als er een digitaal kanaal bijkomt, is een integraal klantbeeld noodzakelijk voor meer inzicht. Een digitaal kanaal leidt tot meer en ook nieuwe klantcontacten en schept hogere verwachtingen bij uw klanten. Een organisatie die inzicht heeft in het (aanschaf)gedrag van klanten, kan daarvan leren en tot een beter passende dienstverlening te komen.

Navigation

Home

Latest Posts

Definitie Waardepropositie we think next

Published Oct 23, 20
6 min read

Waardepropositie Voorbeeld we think next

Published Oct 22, 20
6 min read

Samenwerken Binnen Een Team

Published Oct 20, 20
6 min read